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工作台之产品供应链知识点

日期:2019-05-27 15:55   来源:未知   作者:bigfish    点击:

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  产品供应链是一个企业能持续发展的必要条件,稳定的产品供应链能保障企业能更加稳定的发展,我们对产品供应链的了解其实远远没有我们想的那么多,今天,工作台厂家就分享一下产品供应链的相关知识。
 
 
  第一点.供应链计划的核心是协同
 
  应该如何协同?前提是要计划好,规划好逻辑、制定好蓝图、设定好目标、明确好协作组织。我认为企业具体在运营过程中,非常关键就是要规划好、抓好、利用好产销协同。大部分企业都在做产销协同,但是一部分流于形式、一部分过于短视、一部分协同得很好执行不行,当然也有一部分做得相对优秀的。具体如何做好产销协同暂且不表,对于大部分企业而言,我认为产销协同应该具备以下几点共性:
 
  1、产销协同的流程中,一定要有预测以及对预测和需求的检讨。产销协同如果不涉及预测和需求检讨,协同的意义就大打折扣了。
 
  2、一定要能够对未来风险进行预警,并且能够采取一定的措施防范风险,也就是说要能真正的解决问题,至少要能看到未来3-6个月的情况,要避免产销协同成为救火的机制。
 
  3、不拘泥于形式,未必有标准做法。产销协同在外企一般叫S&OP,分为产品管理、需求管理、供应管理、财务评估与协调、高级经营管理会议,检讨周期一般18个月,这是很系统、很长期、也很标准的一种做法,国内大部分企业并不适用。所以我们在国内推产销协同,以周产销和月产销的方式来进行协同,周产销进行滚动4周的协同,月产销进行3个月或者12周以上的协同。
 
  4、要包括对需求、产能、物料、库存的深度协同,每一个维度都要有专人进行分析,有合理精度的数据支撑,对分析结果负责。
 
  5、要有一个强有力的部门或者人来推动产销协同机制的实施,高层要参与决策。
 
  6、要具备前瞻性和改善性的思维,既要能解决当前存在的问题,又要能够逐步实现体系的优化。
 
  第二点.供应链计划的两个主要内容:排程和计划协同
 
  这里重点明确两个概念,我们所说的供应链计划包括排程和计划协同。

        排程是对计划的落实,根据给定的计划,结合产能、订单优先级、物料、物流、库存等方面的要素,把生产任务分解、排序到具体生产线或班组、以及排到具体到天或小时的作业,作出一种最经济的、短期平衡的、成本最低的可执行方案。
 
     计划协同是通过制定中长期计划并通过有效协同进行决策的过程,是中长期的规划过程,是立足当前、面向未来的供应链能力、需求的综合评估,计划协同的关键是权衡,权衡产能、供应和需求,权衡库存风险与缺货风险,权衡库存、成本和效率,考虑多方面的因素并作出最终的决策。
 
  我们看到很多企业里面的计划职能主要是指排程的职能。企业通过订单来驱动生产,通过排产来拉动物料准备,或者通过库存、备货驱动生产,这是生产计划,实际上,如果用供应链视角看待,还有销售计划、采购计划、物流计划等也是需要排程。这些计划都是基于订单或者已经产生的具体需求,基于这样的计划,我们用以指导近期的作业、资源的投入等,但我们无法对未来的风险作出有效的防控,也就是说,对于未来三个月或者六个月的生产、销售、库存及相关资源需求是模糊的,没有把握的,这样的计划体系在运作过程中就会乱象丛生。
 
  比如我们常见的供应链问题大都是计划问题或者和计划强相关:
 
  1铁路警察各管一段,导致部门壁垒,产生巨大的消耗
 
  2、产供销不协同,供大于求,供过于求
 
  3、需要的没有,不要的一堆,高库存和低满足同时存在
 
  4、预测不准,需求不准,是不是就没办法?
 
  5、急单变更单多、产销不平衡、频频缺料
 
  6、新老产品相互打架,卖的都是库存,新品推不动
 
  7、渠道库存堆积,造成巨大的风险和损失
 
  因为这个时候我们的计划仅仅只是在做排程,而没有做规划协同。很多企业寄希望于上计划系统,比如采用高级计划排程协同来解决混乱,但是高级计划排程系统(APS)本质是也是解决排程问题,而没有计划的规划和协同能力。顶层的规划没有搞定,供应链的策略和模式、库存策略、订单策略之间的逻辑没有搞清楚,APS上线即便是不失败,其效果也将是差强人意的。
 
  需要明确的是,企业的供应链绩效都是计划出来的。库存水平、订单交付水平、成本与效率、资源利用率等,在计划阶段就要做好平衡和规划,这也是供应链计划的主要职能。首先从计划层面就要保证其合理性,后面抓执行才能抓出成绩。反过来,如果没有计划好,后面怎么抓执行都解决不了问题。另外我们看到有一个普遍的现象,如果企业的计划和执行不同步,差异很大,其根源大都是计划的问题而不是执行的问题。
 
  第三点.供应链计划做好的前提(经验提炼,不限于此)
 
  首先是始终抓好供应链基础工作,这里说的基础工作不是说最简单的那些事,而是企业供应链管理最本质的那些事情,包括计划、采购、生产、物流、配送等这些日常必须要做要管的事情,也包括产品、BOM、工时、产能、工艺、供应商布局、客户与市场等需要管理和维护的数据。没有好的基础作为前提,供应链就会异常复杂,供应链运营过程就会处处掣肘,无从下手,供应链计划自然也无法有效施行。
 
  其次是要有正确的逻辑、方法和工具。说了这么多,归根结底,计划还是个技术活,是个专业的活,所有这些条件都具备了,如果没有掌握正确的方法,没有有效的工具,计划还是做不好。这里需要强调的,计划不能简单的迷信IT,迷信APS,盲目的上计划系统无异于找死,这个见得很多。但以后的以后,最终成败确实又取决于IT,最终还是要通过IT落实和固化下来,到今天如果还有人怀疑IT的重要性和必要性,那肯定也是有大问题的。关键是要理清楚逻辑,有清晰的计划思路,有正确的方法,特别是在大部分的民营企业,当前这个阶段,很多企业的计划人员不懂计划,你去上系统,能成功吗?
 
  第三,过程要透明。计划一定要能够动态的了解企业运行状况。通过数据化、透明化、结构化的方式,把企业运营过程展现出来,比如现在流行的供应链中控,或者供应链控制塔,物流控制塔的概念。只有掌握了现实的情况,计划才能够快速做出响应和调整,快速的输出正确的指令,这时候的计划是最有效的计划。而企业缺的往往是精确度,长期计划、中期计划等一般都是颗粒度比较粗的,周期也比较长,基于目标导向,大差不差,有差异也还有调整的周期,往往到执行层面,我们强调计划的稳定性,但计划稳定又是可遇而不可求的,有多少企业计划能真正的稳定呢?那么,通过对过程的掌握,通过中控输出准确的调整指令,通过生产计划的调整联动销售、物流、采购计划的快速调整,也是企业计划能力的主要体现之一。供应链柔性是怎么产生的?有人说我计划随时可以变,那这可能是要付出巨大的代价,库存的浪费、产能的浪费、资源的浪费,这个不叫柔性,叫没有管理。真正的柔性,是有规划的、有计划、经济的柔性。比如大规模定制的模式,新零售满足客户个性化需求的模式,这叫柔性。所以,要做好计划,必须要能够掌握过程、掌握现场。
  第四,规则要清晰。有些企业管理几万个SKU,能井然有序、有条不紊、应付自如,有些企业几百个SKU,供应链就是一团乱麻,交付不行,库存还高,到处都是扯皮,问题又解决不了。所以,供应链管理不怕复杂但怕乱,理不清头绪。而“乱”就是没有规则的表现。所以一个企业面向不同的市场、不同的客户、不同的产品、不同的阶段、不同的订单,都要设定清晰的规则,什么单可以接什么单不可以接,什么客户可以定制什么客户就不行,产能充足的时候怎么协同产能不足的时候怎么协同,我们都要进行参数的设定。交期、库存、产能、订单批量、成本约束、异常处理、加急延期取消等等,这些都要有清晰的规则,有了规则就有既定的路径,不能是条条大道通罗马,见招拆招,这样的企业一定是做不好计划的。
 
  第五,思维方式的转变。供应链计划要具备供应链思维、全局思维、系统思维,思维方式不变,你都不知道自己为什么来做这个工作,定位就一定不清晰。什么是供应链思维?什么是全局思维?就是不能单点的、割裂的来看待企业的运营,要懂得取舍,大到业务的取舍,KPI的取舍,小到某一个订单的优先级分配。
 
  第六,要有明确的方向。要做好供应链计划协同的蓝图规划,供应链计划协同的总体逻辑上大同小异,但是具体到需求、订单、产能、物料等方面的协同,不同的行业、不同企业其优先级、颗粒度、必要性就有较大的差异,需要在规划阶段便做好供应链计划的蓝图,在此基础上有重点、有节奏的优化提升。
 
  第四点.总而言之,供应链很重要,供应链计划很重要
 
  供应链的重要性怎么强调都不为过,未来,一个企业是否具备好的供应链能力,决定了企业能走多远,能走多好,在激烈的市场竞争中,供应链强一寸,你就能甩开对手一丈,而强者俞强,大者恒大,行业第二都没有安全感,我们有可能就因为落后一点点,时代的节拍上慢了半拍,就可能是关乎企业生死存亡。
  
        我们工作台厂家希望这些知识能让您对供应链的重要性有一个新的认识。
       
  
 

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